Блог
#TREND 1.0 Не просто оценка, а управление на ефективността
23.08.2017
С бързото развитие на бизнесите се променят и начините на управление на ефективността. Компаниите започват да функционират като мрежа от екипи и служителите гледат все по стратегически на професионалното си израстване. Фокусират се върху непрестанното учене и развитие като основен начин за изграждане на кариера и очакват да получават конструктивна, навременна обратна връзка и конкретни насоки. Някои от най-големите компании в световен мащаб Adobe, IBM, Adidas Group, Cisco осъзнават това и не спират да експериментират с търсенето на нови, все по-ясни и гъвкави, базирани на технологиите модели за управлението на ефективността. Ето и някои от работещите.
Качественото оценяване заменя количественото
Оценката на ефективността най-често е представена количествено, под формата на рейтинг скала. Рейтинг скалите определят нивото на ефективност на отделния служител, или още по-лошо сравняват го с колегите му; показват колко е дълъг пътят на очаквания растеж, но не и какви са стъпките. За да подобри представянето си, служителят има нужда от съдържателна и конструктивна обратна връзка. Представете си, например, че участник в маратон финишира със средно време 7,23 минути за километър. Оценен е със стойност, която не го удовлетворява.За следващия маратон той иска да подобри резултата си с 1 минута. Но как? Единствената обратна връзка, която може да получи на база резултата си е „тичай по-бързо и тренирай по-усърдно“. „7,23 минути“ не казват нищо за начина на тренировки, хранене и почивка, теглото и физическото състояние, мотивацията на маратонеца – все фактори, оказващи влияние върху скоростта му на бягане. Новите тенденции при оценяване на ефективността налагат качествената информация да замени количествената. Дори да се използват рейтингови скали, цифрите биват заменени от качествени параметри, на база на които да се дадат конкретни насоки за последващи действия.
Честотата се увеличава
Повечето компании имат политиката ръководителят и служителят да се срещат веднъж или два пъти годишно, за да обсъдят представянето на служителя в последните 6-12 месеца. Според правилата на гъвкавото и успешно управление на ефективността мениджъри и служители започват да се срещат по-често - 4 пъти годишно или дори по-често. Така срещите преминават от „обсъждане на служителя“ към „обсъждане със служителя“. Управлението на ефективността се превръща в непрекъснат, динамичен процес на взаимодействие между служител и ръководител. Ролята на ръководителя от оценител веднъж годишно се превръща в ментор, коуч за своите подчинени. По-честата обратна връзка спомага за по-цялостно наблюдение върху развитието на служителите. Така те могат да бъдат насочвани в правилната посока по-регулярно и следователно да вървят по-последователно към поставените цели. Служителите започват да виждат учител в очите на мениджърите си, а не надзирател, който ги следи изкъсо.
Служители оценяват наравно с ръководители
Даването на обратна връзка вече не е едностранен процес, насочен обикновено от най-високото йерархично ниво към по-ниските. Белег за успешното управление на ефективността е практиката служители да влизат в ролята на „оценяващи“ и да дават обратна връзка за служители на тяхното или по-високо йерархично ниво. Все по-често служители на различни нива се насърчават да дават обратна връзка за качеството и изпълнението на работа на свой колега. Мнението на членовете от екипа, с който служител работи, се счита за задължителен компонент от обратната връзка за неговото представяне. Това е така, поради факта, че колегите имат по-близки наблюдения върху работата на даден служител и съответно по-обективна и ясна представа за това как се справя професионално, в сравнение с мениджъра му. Това допринася за обективността на обратната връзка, както и за по-ясна и открита комуникация в отделните екипи и между тях.
Ефективността на екипа става по-важна от тази на отделния служител
Екипът на Deloitte в статия още от началото на миналата година, поставя темата за това как от статични йерархични системи, организациите се превръщат в мрежа от екипи. Бизнес резултатите, а оттам и оценката на ефективността са взе по-силно обвързани с и фокусирани върху работния процес на ниво екип. Фокусът на оценяване на ефективността преминава от постиженията на отделния служител към оценка на неговия принос за екипа, а оттам и приноса на целия екип към бизнес целите на цялата организация. Така целта на компаниите се трансформира от повишаване на ефективността на отделния служител в повишаване на резултатите на екипа. Ако екипът печели, служителят също печели; ако екипът печели, компанията също печели. С тази идея все по-често се имплементират софтуерни решения в помощ за екипното наблюдение. Компаниите създават или купуват софтуери, за да разберат екипната динамика, да изследват ефективните начини за поставяне на екипни цели и да оценят как отделните служители допринасят за осъществяването им.
Технологични решения влизат в помощ при управлението на ефективността
За да улеснят процеса на оценка на ефективността и да го направят по-въвличащ за самите служители, големите компании търсят ИТ решения. Те се стараят да предложат на служителите си все по-модерно и ангажиращо преживяване посредством различни мобилни приложения, социални формати и дигитални инструменти. Освен за даване на регулярна обратна връзка, тенденцията е да се въвеждат инструменти, които да превърнат поставянето на цели в прозрачен, интерактивен, дигитален процес. Това позволява лесно проследяване на процесът на осъществяването на целите и дава възможност за непрекъсната обратна връзка. Правейки това, компаниите могат да наблюдават и отсеят ефективните поведения на своитe top performer-и и да ги развият и у други свои служители. За да бъде в помощ на процесът по управление на ефективността, самото технологично решение трябва бъде съвременно от гледна точка на дизайн и функционалност, но също така и да дава възможност за момента оценка и навременна обратна връзка.
Процесът на управление на ефективността става все по-гъвкав, бърз и непрекъснат диалогът между мениджър и подчинен - все по-открит, целеполагането – съобразено директно със стратегическите цели на компанията. Нуждата от подобни нововъведения в управлението на човешките ресурси не е сензационно откритие, а по-скоро естествена последица на промените в бизнес света. Като при всяка промяна, разбира се, въвеждането им и утвърждаването им като полезни практики изисква време и продължително приложение. Едва тогава могат да се видят и отчетат реалните резултати от тяхната употреба.