Безброй книги са написани за лидерството и дори докато четете тези редове, някъде по света се пише следващия бестселър за това как да бъдеш успешен лидер, а в онлайн пространството се споделят стотици цитати от топ ръководители.
Ние оценяваме лидерите по техните решения, по начина, по който достигат до тях, и по резултатите от техните действия. Погледнато по този начин, оценката на един лидер може да бъде един доста праволинеен процес. Но само резултатите не са достатъчни, за да оценим характера на лидера или лидерския потенциал на един човек. Нужни са инструменти, които да ни дадат представа как лидерът култивира ръководни умения в последователите си, как разпределя ресурсите, с които разполага, и как трансформира организацията или екипа си.
Този инструмент цели да събере обратна връзка за лидерските компетентности на оценявания, като сравнява неговата самооценка с оценката на подчинени, служители, ръководители, клиенти и други. Мненията от всички нива на организацията дават най-точна и пълна представа за различните аспекти от работата му. Така например лидерът може да се разбира перфектно със своите ръководители, но комуникацията с подчинените му да куца. Нещо, което веднага би изпъкнало от голямата разлика в оценките по този показател.
Обикновено мненията се събират със специално подготвен въпросник, който измерва доколко оценяваният ръководител притежава различни компетентности, като например стратегическо мислене, работа в екип, ефективна комуникация. Като поставя лидера в центъра на обратната връзка, този инструмент дава възможност за индивидуален подход, ориентиран е към ръководните качества на оценявания и насърчава откритата и директна обратна връзка за неговите силни и слаби страни. Ето защо тя е анонимна и се представят обобщените оценки от всяко ниво на организацията. Без елемента на анонимност е много възможно оценяващите да не бъдат толкова искрени, което прави обратната връзка безполезна.
Въпросите под формата на твърдения описват измерими поведения, които се оценяват по 6 или 7 степенна скала. Например, ако въпросът е „X координира работните задачи на екипа“, многостепенната скала дава ясен отговор доколко г-н или г-жа X се справят с тази задача. Въпросите са внимателно създадени в зависимост от това какви компетентности трябва да бъдат измерени. Създаването на такъв въпросник е сложен процес и си има своите тънкости. Ако с един въпрос се измерват едновременно две поведения, то обратната връзка по него би била неточна. Въпрос като „Изслушва внимателно колегите си и им дава конструктивна обратна връзка“ би объркал оценяващите, защото те няма да са наясно кое от двете поведения да оценяват – активното слушане или адекватната обратна връзка. 360-градусовата обратна връзка не трябва да описва желания, стремежи и намерения. Твърдението „Стреми се да поддържа дългосрочни отношения с клиентите“ може да даде висока оценка на стремежите на лидера да поддържа такива отношения, но това не означава, че той успява реално да ги създаде.
360-градусовият метод трябва да се създава и прилага много внимателно. Ако въпросите не са подбрани и структурирани правилно, това крие рискове от изкривяване на цялата обратна връзка и компрометиране на развитието на оценявания ръководител. 360-градусовият инструмент не е само въпросник, а цял процес. В Прометрикс познаваме в детайли целия процес - от съставяне на въпросника за оценка, през провеждане на оценяването, до обработване на резултатите и даване на обратна връзка на оценявания. Използвахме своя опит, за да създадем 360 Assessia – първата българска специализирана платформа за 360-градусово оценяване. Тя дава възможност голяма част от процеса да бъде напълно автоматизирана и по този начин спестява на клиента време, пари и усилия.
Личностните въпросници са самооценъчни и съдържат твърдения, за всяко от които попълващият трябва да посочи доколко се отнася за него. Грешката, която някои хора допускат тук, е, че са или твърде сурови към себе си, или се опитват да се представят за такива, каквито не са.
Личностните въпросници изследват характера на човека – кои негови страни ще му помогнат в управлението на хора и процеси и кои могат да го спъват. Например, ако лидерът е с високи оценки по дружелюбност, той ще иска да угоди на всички. Това означава, че трудно ще отказва на молбите на подчинените, което понякога може да навреди на изпълнението на задачите. Ако пък е с твърде ниска дружелюбност, то той ще е силно ориентиран към изпълнението на задачите и справедливото разпределение на работата. Ще очаква всеки да свърши своята част и е възможно да не се интересува особено от „човешкия фактор“ в процесите.
Във втората част на тази статия ще разгледаме и останалите два инструмента – Център за оценка и ситуационни тестове. Повече за тях можете да прочетете в „Инструменти за оценка на лидера: Част II”.